摘要
在知识社会中，企业文化的观念来自以人为中心的观点。根据这种观点，知识社会一方面是隐含知识 (地区水平) 和外显知识 (全球水平) 的相互依赖，另一方面是以人为中心的系统 (软技术) 和以技术为中心的系统 (硬技术) 的相互联系。以人为中心的企业文化寻求建立一个指导增长和更新的组织平台，把人们作为历史的塑造者和创新的创作者，而不是作为机器的附加物。一个有创造力的企业之发展过程，是创造并共享未来导向的规划和战略的过程，该过程反映可以共享的管理战略，前卫的个人观点以及广阔的社会发展远景。未来导向的规划之核心是，坚信在达到企业目标的同时，通过知识、技术、经济和社会之间的平衡，培育一个共生的 (阴-阳)过程，从而让公司文化的重心从传统的量变转换到质变上来。在这个讨论反思了两家世界性公司发展的历程, 印度企业“Infosys” 根植于印度的传统文化中，而诺基亚公司基于现代文化（终结传统文化）。

1. 引言
在知识社会的进化中，如果我们把现代的移动电话与二十年前便携式的“小型”电话比较尺寸、重量和性能，然后研究这些年间电话模式的变化，就会认识到该领域技术进步的速度和性质 (Cooley, Re-Joyceing Engineers, forthcoming, AI & society)。在这个变化无常的世界，许多产品和程序在设计和开发时已经就变得陈旧了。一个组织为了生存必须快速前进。
一些人希望自己称得上是一个组织的持续创新者。他们正在尝试鼓励他们的员工在考虑外界事务的时候具有创造力和想像力，而且这通常是超越常规教育的。这种情况使得人们对未来的理解两极分化，并已形成了分解线。Cooley(1987) 断言一个社会最宝贵的财产之一是它的人民的技能、独创性、想像力和创造力。我们能惊奇地看到人类的非凡能力和所创造的共生关系，在这个系统中，科学支持人的属性并强调人能干什么和可以干什么。相反，负债论者则强调人类的局限性而且倾向于这样的结论：人类的能力将日益难以应付，因而必需逐渐被聪明的装置所代替。
在知识社会中，以人为中心的观点寻求建立以知识为基础的平台，把科技资源的技术能力与共享社会、文化知识资源的，创造性的、创新能力集成到共生关系中。这个共生观点接受共享知识资源的特别观念，设想多样性以及相关人类创造力、判断力和独创性的观念之存在，形成了知识空间的隐含部份。在应用共享知识空间的观点方面，在地区水平上我们应避免陷入那种试图排除隐含知识来源多样性的技术陷阱，把企业只建立在外显知识之上，那可能仅代表了全球水平上极有限的共同特征。如果只注重共同特征，将导致排除多样性的公司文化，而多样性是滋养一个组织内个人和集体的创造力和创新能力的关键。这就意味着，在上述案例中，作为地区和国家资源的隐含层次的知识(软技术)，并没有作为资产而可能作为风险来处理的。
那些正在兴起的企业需要学习印度Infosys公司成功的地区－全球技术创新平台，那是建立在不确定性的全球市场中。真正的危险在于，如果一个企业仅立足于全球性科技平台，从短期效益看，通过其与全球化的公司文化的整合中获利，但是从长远看，难以维持其未来繁荣，尤其是当它不能应付全球性技术周期波动，而企业又没有本地的技术资源来加以垫底。这种挑战胜过了企业制定硬技术导向的规划。即，需要创造一种企业文化，注重培育地区水平的隐含知识( 软技术) 和全球水平的外显知识 (硬技术) 之间的相互共生的相互关系 (Gill, 2002)。
金周英(2002) 提出通过在共同的社会、经济和文化空间的多样性之间创造阴－阳 (共生的)关系，以促进地区－全球合作机制的形成。在知识、技术、经济和社会之间的平衡中，她看到了阴-阳过程，认为是这个平衡促成了从量变到质变。虽然技术是知识传递的媒体，但是文化的多样性促使技术进一步转变为有创造力和创新性的应用资源。在确定论的思维中，地区 (本土的)层次战略选择多样性的作用也许看不到，但它们是以隐含知识的形式活生生地存在。这种存在不是作为约束力，而是通过抑制单纯以硬技术为中心的发展趋势，作为建造可持续发展的企业之驱动力。隐含知识反映“人”的层次，是创造、创新、创办事业以及整合人类能力之过程的核心，而整合人类能力是建立共生关系的核心元素。周英强调，在通过科学和技术方法解决复杂的社会经济问题的时候所阐述的失误和错误，是不能够通过技术本身来解决的。合目的的解决方法是依靠“人”层次的各种不同因素的平衡和协调。比如通过创造一个“阴－阳”协调环境，在硬技术 (以机器为中心) 和软技术(以人为中心)之间寻求平衡来解决。
在这个“阴－阳”环境中，为了营造人和机器之间的共生关系，我们正在寻求设计一部 “合目的的机器”。共生关系在探讨互动并相互沟通的可持续发展社区之核心。然而，为了使共生 (Cooley 1987, Gill 1996) 的构思具体化，我们需要质疑科学和技术的根本假定 (Rosenbrock 1990)。我们必需认识到所谓科学合理性的两个观念之危险：“一个最好的方法”的观念和集中理论的观念。在利用集中逻辑的时候有一种危险，我们可能试图用数学的精确性来处理多样的和全异的情形，而且以传统意义上一个最好的途径使他们聚合到一个通用的实体之内。这可能使我们误认为多样性和替代方案的主意对地区－全球的融合与互助发展是个障碍而不是一种资产。让我们通过两个全球性公司的例子，寻求对这些问题的灵感。第一个是印度的世界公司 Infosys，第二是跨国公司诺基亚。尽管这两个公司处于不同的社会和文化区域中，但他们的例子说明了为了实现世界的现实和地区现状之间界面的和谐，做出了共同的承诺。

2. 探讨创业家的企业
在《新世界揭秘》(1997)一书中， Spinosa 等人提出了“披露的空间” 的概念作为在知识社会中研究创业家的企业之一种有用的工具。在这个揭开的世界中，我们可以认为一个企业既处于地区的社会-经济关系中，同时还是全球社会中一个活跃的演员。企业家的概念关注的是企业能够有意义的存在，并在当前某一种披露的活动中坚持不调和；能够通过不调和的实践改变某种披露的空间(第22页)。开放披露 (文化世界) 空间的目的是通过协调行动，通过决定事物和人们的关系，通过观察和参与事务是如何从一个情形变化到另一个情形，来理解世界。他们描述了改变某种披露空间来适应实践中的不和谐的三种方式：
清晰化:从隐含的到外显的
重新配置：改变文化风格
交叉拥有: 从不同的实践中选择
通过弄清文化创新的技能就是创业家的能力，人们注意到笛卡尔模型 (Drucker 模型) 在处理创业家空间之不调和性时的局限性，从而提出了一个模型，简称为Flores模型。该模型中，创新性企业家能力的核心是能够完成它们自己确定的远景规划。
笛卡尔模型 (Drucker 模型) 的实质是:
训练如何搜寻变化的症兆和机会，引导诊断和治疗
有组织的、系统的、 理性的工作
创造新的东西，不同的东西
对变化做出反应
创新: 预料变化；预测物质的或精神的需要
追赶变化的方法论
认识到以知识为基础的创新就是创造新的需要
这种稳定的，正规程序的创新之局限性在于，上述模型没有认识到当人类自身生产变化的时候，人类也改变他们自己。Drucker 模型的缺陷在于没有看到创新者在获得新的知识之前需要一个新发明的非常具体的设想。
相反， Flores 模型强调它本身完成具体的设想:
为人类的行动打开新空间
决定重要的需要
在变化发生的时候起关键作用 (技能的实施者)
企业家变化的范例—在那里展现出整个新市场和新兴趣，出现新类型的（用户）关注点
在这个模型中，企业家学习如何培养敏感的技能，识别历史性的变化，变得对来源于生活、文化的和工作的世界问题非常敏感。在这里，企业家的概念可根据三项相互联系的观念说明:
交叉使用的实践
当一个披露空间接收另外一个披露空间的实践中，这个实践在它自己的空间内不能进行但是发现很有用，这时交叉使用发生了。这些披露空间可能是在整个的文化或社会或国家的水平上，我们称其为世界，或者它们是在更有限的水平，诸如职业、产业、公司，甚至家庭的水平，我们称之为子世界。它可能包括实践的多样性，使他们适应自己的状况。例如，男女平等主义运动在打破父权制、与男人的关系、社会主义者政治的实践的选拨中是成功的， 而且将他们变成现在的男女平等主义者模型， Flores 等人称它为颠覆性的适应。
清晰化
所有的清晰化使得隐含的东西变得清楚。如果隐含的东西是含糊的或困惑的，那么我们聚集分散的东西。 如果它曾经是很重要但被遗失了，那么我们称这种特殊的清晰化叫恢复。
重新配置
企业家与人类活动在披露性质上是一致的，因为他们以特别的方式联合建立披露空间。通过这种方式协调–通过坚持一个反常事物并开始实践反常事物所关注的焦点–企业家为社会的重新配置实践做出贡献。即成功的企业家通过改造特殊子世界的风格，或改造一般社会的风格，带来社会的变化。重新配置包括与目标的联系以及实施目标。
在这个概念框架中，企业被视为与传统的工作概念相反的，新工作的规划设计， 比如实施任务；协调人们的活动；建立协调关系。
创业家的企业是发现误解的差距，开发企业来生产产品、服务或商业实践以填充差距。企业文化是一种管理风格，保持企业文化与其产品相配。创业家的技能包括:
有能力把创新与管理企业联系起来
对生活中发生的反常事物敏感，将反常事物转变为企业的任务; 将反常事物与对工作的新的理解联系起来
协调人们的活动
展开交谈
对行动的承诺
在这里，交谈变成创新的一个中心活动，而且展开交谈将为创造新的企业文化带来新的可能性。

3. Infosys: 印度科技梦的中心
在印度城市Banglore，我们发现 "Infosys" 代表印度科技梦的发源地。‘Infosys 城’，以“玩家的王国”闻名，占有50英亩土地，超过130万平方英尺的建筑物中能坐 6,500个人，装备有近14 公里的电力电缆、22 公里的光学纤维和晶体填充电缆。其他的还有，三个自动取款机、亚洲最大的电视墙壁和一个供应20个不同口味的雪糕货摊。它可能是世界上最大的软件服务公司的校园。(Outlook, Infosys story, January 2004, New Delhi, India)
根据Outlook介绍，1981年，Infosys是在Narayana Murthy 的领导下由七个 Kannadiga 工程师创建的。如果以现在的美国存款价格，它是地球上第二个最有价值的IT服务公司，位于Accenture公司之后。它的营业额从1993年的不到150万印度卢比增加到2002年3月的26000万亿印度卢比。九年内增加了 173 倍! 那么低迷时期呢？什么是低迷时期? 在最近的三年内，它的营业额每年增加 72.3%，利润的速度更快，年均超过 81%! 根据上述业绩，每年它都还被宣布为印度最令人钦佩的公司和这个国家最好的雇主，还嬴得了印度和亚洲颁发的公司治理和商业道德规范奖。
人们问“他们是究竟如何做到的?为了保持这个速度, 会发生什么事情? Infosys的生存之道是否有什么神力?”当你进入 Infosys 城，打动你的第一件事就是无条件的信赖，每一个职员—从接待人员到管理实习生到中层经理—都处在管理的最高层。每个人相信高层管理人员说的，而且每个人都为自己能够在这个组织以及为它的成就充满自豪。“我们知道高层经理不对我们说谎,” Infosys公司的计划经理G.S. Sembi 说。
信赖既不是本能的也不是冲动的。它是通过每个人经历的琐事建立的，通过口头传播的。据说Infosys公司的运行是完全依靠它的创业者的坚定信念: 我们不贿赂，我们支付我们的税，我们将与我们所有的员工分享我们的财富。这个价值系统已渗透到整个组织，因为创业者们在生活中显然严格遵守他们的原则。这种坚强的信仰表现在它对工作场所和员工的承诺上。例如，在IT部门所有的大裁员中，Infosys坚持宣布它不解雇任何人。在 2001 年，Infosys公司增加了几千个工程师，但是公司没有改变政策。而且在网络公司的灾难 (2000年4月) 期间，在美国IT公司工作的人每天都会看见被解雇的人们手里拿着辞职通知书，并被要求当晚离开。Infosys从美国召回了它的员工回到 Banglore，让他们继续为 Infosys工作。IT费用急剧下调的电信部门是受打击最大的，而且事实上不可能得到新的生意。
Outlook指出，这种内在的信任是“根据跨越21年的持续记录建立的。我们总是兑现我们所说过的事情。”实际上，高层管理者清楚他们在危机期间进行了人才投资：“我们是在向最有才能的人投资。他们是我们的资产，而且我们必须保存这些人”。Infosys的董事和最初的创业者之一的K. Dinesh指出，公司遵循 Murthy的格言，“这是一个人创造的公司，为了人而存在，是人的公司”。在某些方面, 价值系统根深蒂固地存在于每件事物里面，Infosys 像有灵感的 Murthy早期的左翼信仰和根深蒂固的印度生意传统的一个混合，在这里工人被当做家庭的一部份。
在Infosys公司对员工的发自内心的承诺与员工对公司忠诚形成了Infosys族（Infoscion）的观念。Infosys公司的员工是以"Infosys族"而闻名的。“cion”这个字，依照简明牛津字典，意思是“后代，家庭(特别是贵族)中一个比较年轻的成员”。Infosys公司每次录用某人，与其有一份含蓄的社会契约: 在公司充分展示你的才华而且公司将会照顾你的未来。公司总是积极地实践它的契约 (毕竟，该公司是在印度第一个引进了为员工股票期权的概念，而且那个时候还不必维持员工的忠诚度)。那就是为什么印度最好的和最聪明的人继续为 Infosys公司工作( 人员离职率低于 7.6%)，虽然该公司的薪水在行业里不是最高的，而且据说1999年以来，股票期权不再象他们以前那样有利。
这个建筑物的旁边，该公司尝试营造内容最丰富的工作环境。Infosys是印度第一个在它的办公室里有健身房和篮球场的公司。另外，Infosys 城现在有游泳池、桑拿、按摩浴缸、高尔伏球场、慢跑轨道和两个网球场。加上现在公司的价值观：左翼人士 +“员工是家庭的一分子”+“工作是乐趣”和混合了一些中产阶级价值观。创办人 , 现在每个价值数百万，过着标准的中产阶级的生活，但是在食堂和管理实习生一起排队吃早餐和午餐，坚持接近最低层员工。
在保持其核心价值的同时，Infosys 改善自己的管理方法，集中解决困扰业绩评估的管理技能上。它把IT减速危机转换成了机会。“在业务景气的时候，我们的焦点是测量业绩, 考虑商务运作如何跟上不断增长的业务。突然，我们必须改变我们的思考方式。我们必须进行竞争，考察流水线费用构成和效率”。这是一种醒悟，在这种商务中，必须每一天都要进行价值创造，以指数方式增长利润不是 Infosys 生来就有的权利。
这个认识迫使 Infosys 发展钟表型的管理系统，以帮助组织并援助较大的目标。谨慎的计划无情地去掉了任何发生令人惊奇事件的可能性，提出了比较缓和的总体预测。然而，公司的员工从不对它抱怨，或对它生气。Outlook文章提出了一个问题：“在高科技环境中，Infosys 创造的软件机器人，它做相同的工作是否会越来越好?” Infosys 公司的“微型专业化”说明，“不管你做耀眼的、创新的工作还是无趣的、单调的工作，这完全地仰赖个人的技巧。在这个大的工厂里，当 Infosys需要时，多数人必须放弃他们的个性，因为Infosys的需求高于一切。毕竟，不管是景气还是不景气，公司必须继续执行它为自己设计的宏伟计划。而且如果公司设法继续运行在那个路线上，你将遇到的每个问题会得到关心， 甚至你不用问。”
像许多有创造力的企业，当我们说愿意简单描述人们工作的地方，Infosys 很希望我们注意到 Infosys 公司对员工的承诺。 但是当我们尝试描述生活乐趣的某些感觉，比如精神和活力的感觉，精神饱满的感觉，人们不害怕表达新的想法的感觉，这是官僚作风最少的地方的感觉，这是不容易的
Infoscions 是雄心勃勃的友好的大家族，无论做什么他们都要做得最好。他们被高度的生活热情所推动，并反映在他们所做的工作中。最重要的是，他们把Infosys建设成一个有趣的地方，为自己也为他们的同事工作。人们的管理实践产生这样一个环境，这是Infoscions区别于其他的技术公司的地方，使他们能够对客户的服务更优秀，更创新(http://www.infosys.com/)。
Infosys 指出他们能够让员工参与企业经验的关键在于分享关于商业业绩、计划、目标和策略的信息。一个比较小的组织发生了什么在走廊里喊一声就都知道了，而在大的组织象 Infosys公司，需要一个比较有系统的程序。InSync 是该公司内部的沟通程序，重点是使Infosy家族与最新的公司和商业发展同步，使他或她成为公司的“商标大使”。这个程序把车间、每月的时事通讯、文章、每日的卡通和所遇到的难题都作为沟通的接口，使得每个Infos家族成员与该组织同步。“我们相信我们是一个较少官僚，决策更快的组织。为了实现这个目标，每个 Infos家族成员需要知道，该组织是如何工作的，如何进行决策的，是什么力量在推动我们发展。因此，向每个人传达这些信息，对我们是很重要的”(S. Gopalakrishnan, Infosys 的董事会的成员和共同创办人)

3.1 Infosys 是如何做的?
格言: Murthy导师的生活格言——“这是一个人创造的公司，为了人而存在，是人的公司”
价值系统: Infosys公司的运行是完全依靠它的创业者的坚定信念: 我们不贿赂，我们支付我们的税，我们将与我们所有的员工分享我们的财富。这个价值系统已渗透到整个组织。
公司文化: Infosys 的确像有灵感的 Murthy早期的左翼信仰和根深蒂固的印度商业传统的一个混合，在这里工人被当做家庭的一部份。
人是最有价值的资产:“它是人创立的公司, 为了人而存在，是人的公司。”
创新的驱动者：Infosys认为，为了它的客户、职员、投资者和社会大众，无论它做什么强调迅速和有想像力的创新。Infosys 操作其生意得以继续获得殊荣，不仅是在IT和专业服务行业发挥了梦想般的领导能力和管理能力，而且是在跨行业和跨地理区域商业中也获得了成功。
平易近人:公司的创业者，每人价值数百万，与实习生一起在食堂排队买饭，坚持接近最低层的员工。
Infosys家族: Infosys公司的员工是Infosys家族，称"Infoscion"，根据简明牛津字典，"scion"的意思是“一个后裔, 家庭的一个比较年轻的成员 (特别是，一个贵族)” 。
工作环境：丰富多彩。Infosys是在印度第一个在其办公室设有健身房和篮球场的公司。现在，Infosys 城还有游泳池，桑拿，按摩浴缸，高尔伏球场，慢跑轨道和两个网球场。

4. 组织的更新和增长: 诺基亚公司的案例
身为移动通信的世界领袖，诺基亚公司致力于提高人们的生活水平和生产力。这个目的是通过开发创新的和简单易用产品达到的，象移动电话、媒体的解决方案、图像、游戏、移动网络的操作和商业(http://www.nokia.com)。它的生意以迅速的增长和动荡为特征。自从1990 年代中期，诺基亚公司就关注创造，意识地扩展以新知识为基础的经营和增长，进而掌握全球移动通信中的领导地位。Kulki和 Kosonen (2001) 通过研究诺基亚公司的发展进程后指出，诺基亚是以知识为基础的全球公司。他们把诺基亚公司的进化历史分如下几个阶段:
第一阶段(1970 年代-1980年代): 在这个阶段，诺基亚公司学习并开发了界面新技术, 创造了市场创新的机会。公司的以知识为基础的架构之核心是，持续的挑战来自个人可操作的知识，并形成其客户群。
第二阶段(1980 年代末期):在这个阶段，诺基亚公司关注的是形成一个走向世界的共同意向。其重点是形成全球性产品平台以便迅速本土化。这个时期的经验是，为公司营造了企业文化基础，这种企业文化是建立在重视远景、战略以及充分共享价值和构思的基础上。
第三阶段(1990 年代初期): 这个阶段的基本战略是以知识为基础的更新和增长。它提出，基于分享组织内的隐含知识，建立第一线和资深管理人员共同创造的公司文化。公司文化的另一种要素是相信‘手 '和‘脑' 之间的共生关心，换句话说，整个组织范围的有意识的行动是根本，即，组织实践（行动）并认识，同时认识并实践。
第四阶段: 这个阶段诺基亚公司所关注的是，结合以个人为基础的创新文化与掌握的管理风格，持续更新本身的文化和管理。作为世界性的公司，它所面临的挑战是，通过其过程的标准化、共享的公司价值和管理风格等方式，是否能够继续维持组织的活力和创造力。结果是，诺基亚公司正在继续考虑新的途径和方法，在全世界范围联络人们、他们的活动以及知识。

4.1 诺基亚公司是怎么做的?
建立增长为导向的企业平台
诺基亚公司企业家的文化核心是，把它的员工作为创新的开拓者和历史的塑造者，而不是认为他们是机器，并引导在知识社会中为有创造力的创新企业建立了以增长为导向的平台。
共享远景和创造战略的过程
诺基亚公司关注连结和浓缩个人和组织的隐含知识，并通过持续的全国范围共享的远景和战略创新的过程把它们转换成显现的知识。这包括通过全国范围的互动论坛，共同进行未来展望，“消化”新的知识和信息，以及签订未来的行动协议。
R&D的连结
在诺基亚公司，公司的 R& D不是一个分离的研究机构，而是公司 R& D 活动的一个主要部份。在地区水平上， 诺基亚公司的 R& D与它的营业部门是相联系的，每年人们带着他们的项目在 R& D部门和商业部门之间移动，创造一个网络的公司研究机构。在全球的水平上， 诺基亚公司R& D 的基本结构是由一系列专门的能力中心所组成，这些中心位于那些从商业或技术发展观点来看处于领先的国家。
组织的变化和更新
这包括培养个人的智力能力以创造新的隐含知识，一个组织把隐含知识转化为外显的知识的能力，帮助中层管理人员把高层管理者的远景和想法传递给第一线上的人们。
‘捆绑'共同的推论，理解和全球性行动
在诺基亚公司，通过管理首先要做到归纳共同的推论、认识和全球性行动，其次是为了对话和讨论得到全球论坛的支持，以及全球的信息和通信系统的支持。
未来导向的远景规划
诺基亚公司的增长和更新是基于未来导向的隐含知识，反映了管理层和第一线个人所共享的远景和战略。这样的更新和增长是有意识的，即使是直觉的行动也是基于对隐含知识的理解。
增长平台和市场制造者
诺基亚公司的案例显示如果公司为个人学习和经历更多的新事物，为扩展他们的能力创造机会，那么，公司将加速成为一个增长的平台和市场制造者。
诺基亚公司加速增长和改造，是基于高水平的涉及整个公司的灵感，而不是凭借为某项创新任务组成的临时队伍。
诺基亚公司的情形还证明促使个人对未来感兴趣和关注未来的方式是有效的。这样的个人在“一个感知模式”，〈心理〉前摄的预测模式，以及创造未来市场的活动中是警觉和敏感的。
以知识为基础的公司文化
诺基亚公司以知识为基础的公司文化，正在向普遍的组织理论和管理实践提出挑战，例如建立在交易费用和游戏规则基础上的理论和实践。这些旧的理论使知识问题客观化和单一化，并疏忽隐含的而且根植于人的知识和组织文化。

4.2 诺基亚公司如何评价自己 (http://www. nokia.com)
诺基亚作为一个雇主
在相关人的领域，诺基亚公司无疑是达到了一个肯定的雇主形象。这意味着他们了解雇员的期望和个人的职业爱好。
诺基亚雇员的价值命题是，从进入诺基亚的第一天起，为每个员工提供具体的职业献礼。它包含四个基本要素，以利于激励、参与、保持员工的满足度和工作福利。
这四种要素是：
* 诺基亚方式和价值
* 基于业绩的回报
* 专业的和个人的成长
* 工作和生活的平衡
针对上述四个要素中的每一个要素，诺基亚公司都有各种不同的解决方法以确保每个员工在他们的诺基亚公司工作期间得到最需要的和最大的价值。这就需要考虑每个人在他们工作期间的不同阶段有不同的需要。
商业评价
健全的公司道德规范使得生意更有意义，这是得益于塑造公司文化，将风险最小化，提高公司效率以及在利益相关者中建立获得声誉。这对社会也很重要，公司是通过履行社会责任来获益，所以他们的行动是主动的和先发制人的，把计划整合到核心商务中以确保可持续的成就。
社会的责任- 参与社区事务
诺基亚公司的信念是人道、同情、慷慨和参与。他们有各种不同的项目帮助培养社区年轻人的技术和知识，而且这也帮助自己的员工对社区的福利做长期的真正贡献。

5. 我们从 Infosys 和 诺基亚 的故事学习什么
Infosys 和 诺基亚的两个令人深思的故事对我们的启发是，在知识社会中企业文化的创造包括知识、技术和社会的披露空间的分享。培养企业家的文化，把对边际承付的敏感性和尊敬知识的隐含部分作为建立企业共生关心的内涵。按照这种观点，企业文化激励创新的企业家不只是在市场和实践中识别差距、缩小差距，而且还注意未来的需要和差距，使它们成为创新实践的一部份。因而企业家文化的成熟，首先不仅是生产和销售已经了解的产品，而且通过直觉或新概念帮助开拓市场。企业家的作用是为人们开辟新的可能性，并说服他们遵照这些新的可能性生活。
就揭露新世界 (Spinosa et al,1997)的意义上，创造一个企业家的企业包括分享披露空间: 使人们能够分享披露空间，而这是他们工作和生活的终极结果；共享远景规划和战略创新过程。
创造一个隐含知识层面的共同空间 (软技术)
通过新途径和方法连结全世界的人、行动和知识，使创新具体化
创新的企业家
我们认识到 Infosys公司的创办人仍然对“问题如何”保持高度敏感性，而这些问题是普遍深深扎根于我们的生活、生活方式、整个文化或者某些或多或少独立的领域中。他们带来的变化是巨大的历史性变化，因为在信息技术领域，他们改变了他们观察事物和了解事物的方式。 Spinosa等人称培育这种敏感性是培育创造历史的技能。这就是真正的企业家的技能。
企业家的企业
诺基亚公司 和 Infosys 公司都被视为企业家的企业的核心样板。都首先不仅生产和销售已经了解的产品，而是得益于通过直觉或新概念开发市场。他们的公司文化都对人们打开新的可能性，并说服人们依照新的可能性生活。这些世界性的企业培养了具有创新文化的人才，这些人不但学习如何创新和管理一个企业，还具有连接上述两种活动的能力，而这才是真正企业家的特点。
历史的制造者
Infosys 和 诺基亚公司都被视为企业家的企业，他们的企业家尝试重新配置正在兴起的以知识为基础世界的资源，他们开发和实施适合这个世界空间的新产品、服务和实践；通过他们的技能履行作为道德公民的责任；在重要的实践中学会扮演文化人物，而这通常被传统的企业所忽视。通过对社会的关心和社会热望的回应， Infosys 和 诺基亚公司披露了新的公司文化，不仅对他们自己的社会，而且是对全世界。我们可以说这两个公司能被视为企业家历史的制造者，是因为实现了软技术 (文化的知识资源) 和硬技术(全球客观知识)之相互共生的关系。
不同的渊源，趋同的价值和信念系统
虽然 Infosys 和 诺基亚公司属于不同的文化和地理位置，但是他们的价值系统是趋同的。这两个公司的领导层都把保持他们信仰系统作为占支配地位的资源；两个公司都摆脱和超越了特殊的理论约束。
1)文化渊源
Infosys 和 诺基亚公司之间，虽然跨越了文化和大陆的边界，但都保留了他们自己地区文化传统的隐含部分。不管企业是位于发达国家 (芬兰)还是位于发展中国家 (印度，属于一个小国 (芬兰) 还是一个大国 (印度)，创造和维持成功的创业家的企业，说明他们都保持着对隐含知识或软技术的敏感性。
2) 价值系统
虽然 Infosys 和 诺基亚公司 从事于不同的市场，Infosys专注商务的商务市场，而诺基亚公司是客户的客户市场，但两者都在相同的价值系统中得到繁荣，而这个系统紧密连接了地区与全球，有利于灵活的、持续的学习。“做正确的事物” 和“按原则生活”为强硬原则的价值系统超越了文化，培养了提倡创造性、创新和增长的企业家的精神。
3) 领导内容
虽然 Infosys 和 诺基亚公司属于不同的文化传统， Infosys 扎根于东方传统，诺基亚公司代表西方传统，但是两者都证明了他们的成功是依靠从高层管理层到组织内所有层次中深深扎根的信仰。
4) 理论渊源
Infosys 和诺基亚公司的公司文化模型都寻求创新企业的笛卡尔模型和Flores 模型的共生关系。他们的例子显示创业家的组织不能把自己限制某个确定的定义模型。

结论
Infosys和诺基亚公司的样板表明，地区性的社会、经济和文化的知识资源和环境的关系(软技术) 和全球性的科技系统之间的互相依赖和结合，是正在兴起的全球知识社会中建立创业家的企业的核心。
Infosys扎根于忠实、社会信赖、家族自豪和道德原则的价值系统为代表的印度传统文化中，建立了印度科技梦的唯一的中心。它的“做正确的事物”和“按原则生活”的公司文化应该归功于在 iconic N.R. Narayana Murthy 的领导下七个 Kannadiga 工程师的创造。该价值系统根深蒂固于公司办的每件事物中，Infosys 像是带有灵感的 Murthy早期的左翼信仰和印度商务传统的完美结合，在这个传统里 工人被当做家庭的一部份。每次 Infosys 雇请某人时，必然与那员工有一份含蓄的社会契约：“把你的最好才华贡献给公司，公司将照顾你的全部未来。”
诺基亚公司有丰富的个人文化传统，扎根在芬兰宁静的农业社会中，连结和浓缩了个人和组织的隐含知识，并通过在全国范围共享公司的远景规划和战略创新过程，把它们转换成为外显知识。诺基亚公司位于人口仅有600万的小国家，但是能够组织全国的互动论坛，以共同进行未来展望，“消化”新知识和信息，签订未来的行动协议。
我们从 Infosys 和诺基亚公司的故事中学到，建立可持续和增长导向的创业家的企业的核心在于能够掌握知识、技术、经济和社会之间平衡的创业家的技能。
值得注意的，而且非常有趣的是，成功的东方和西方世界公司的价值和信仰系统是趋同的。我们也开始注意到，东方和西方之间的客户-供给者关系正在改变。Infosys是向西方公司供应软件系统和工具的一个重要的东方游戏者，为改变东方和西方之间的消费者－供给者的关系做出贡献。
可以肯定的是，改变东方和西方之间消费者－供给者的关系的趋势将会加速，同时，那些在东方正在兴起的企业，立足于他们浩大的文化渊源中，通过有效地利用他们那巨大的软技术储蓄库，持续成为供给者。

参考
Cooley, M.J. (1987), Architect or Bee? Hogarth Press,
Gill, K. S. (ed. 1996), Human machine symbiosis, Springer, London, 1996
Gill, K S (2002), the learner in the emerging space of the digital provide, Proceedings of the Conference on" The Learner's Models in the Advanced Society", Venice University IUAV (Venice University Institute of Architecture) 18 -19 November 2002
Outlook, A Debugged Operating system, Outlook, New Delhi, January 2004
Rosenbrock, H. H. (1990), Machines with a Purpose, OUP
Spinosa C, Flores F, and Dreyfus H, Disclosing new worlds, MIT Press, 1997
金周英 (2002) Driving Force of Technology Development- Principles of harmony and balance, AI & Society, Vol. 16. 1, & 2 , pp. 2-48, Springer-Verlag, London