大会主席、各位代表、同志们、朋友们：
大家好，感谢大会的邀请，使我有机会与在座的各位探讨我们共同关注的主题——未来型企业的行为模式转变。同样，我要借此机会，向为我们引入世界未来500强评测体系的金周英教授和各位专家表示诚挚的敬意。
国电南自的历史要从上个世纪40年代算起，当时我们这个企业是国民党政府水利委员会所属的水工设备厂，在那以后的几十年时间里经历了多次变革，如果我们以国电南自股份有限公司设立起计算，作为一个老字号的国有企业，我们开始有一个全新的开始。
一、落实科学发展观，倡导企业评价新标准
对于企业排名，大家熟知的是按销售额排名的“财富500强”。只用经济效益来评价企业其实是一种误导。1995年国际上杰出的企业家和学者们发起并创建的“未来500强”组织，倡导优秀企业的新标准，即以企业的经济（会计责任），社会（道德责任），环境（可持续发展）责任等三标准作为衡量未来型企业，衡量先锋企业家的准绳，目前已成为企业发展的新趋势。
要树立和落实新发展观，实现社会经济的跨越式发展，各领域和各产业部门的发展战略需要进行相应的转变外，最终必须落实到企业的发展模式实现转变。为了引导企业－国民经济活动的基本细胞－实现发展模式的转变，使其行为模式符合“以人为本，实现经济社会全面、协调、可持续发展”的科学发展观，我们不仅需要创立新的企业发展观和企业管理理论，而且还需要开发引导企业发展导向的可操作性工具和手段。北京软技术研究院与世界“未来500强”合作，引进了企业责任差距评测体系（CAP Gap Audit）。
二、引领新经济潮流的新型优秀企业
国电南京自动化股份有限公司（以下称国电南自）是我国第一批自愿通过CAP Gap 系统评测检验企业三重责任差距的先锋企业。2004年9月，北京软技术研究院企业责任差距评测小组根据“未来500”强的测评标准，从公司治理、工作场所、市场和产品、社区、环境可持续发展五个方面，对照国际公认的道琼斯工业指数持续性指标等17套标准，通过189个具体问题，对国电南自的企业责任进行了深入的调研。评测小组不仅实地走访了公司总部和生产厂区，还逐一采访了该公司各个管理部门的中高层领导和管理人员。测评结果显示，国电南自符合未来500强企业标准的A-级，我们将向世界“未来500强”组织推荐该企业。
国电南自是中国华电集团公司控股的优秀高科技上市公司，是我国在电力自动化领域从事线路保护、主设备保护、调度自动化、变电站自动化设备和服务的主要供应商之一，其产品广泛应用于电力、交通、水利、石化、煤炭、冶金、建筑等领域。在大量电力系统的一次设备特别是高压设备纷纷被国外厂商并吞的激烈的竞争中，国电南自在电力系统控制设备方面战胜了西门子、东芝、ABB等国际著名跨国公司，在继电保护自动化领域保持了世界一流的竞争力，2003年赢利1400万。之所以取得如此辉煌的业绩，主要是得益于国家电力行业大发展的好机遇，得益于国有企业体制改革的外部环境，得益于有自主知识产权的核心技术，得益于国有企业的长期技术积累，得益于国电南自拥有优秀的管理团队和卓越的企业家。国电南自曾于2002年陷于困境，由于现任总经理当时勇挑重担，运用自己的洞察力、创造力和奉献精神，调动各层员工积极性，艰苦奋斗，终于使国电南自起死回生，扭亏为盈。
然而，调查中发现，该企业领导对企业的未来前景感到深深的忧虑和严峻的危机。这除了作为企业家的责任感之外，更多的是垄断行业竞争性企业体制改革不完善所带来的无奈。
三、企业战略发展何去何从？
随着竞争对手崛起和外资企业西门子直接进入、市场壁垒及竞争环境的恶化，国电南自的发展也走到了十字路口，是发展成为多样化经营集团，通过竞争发展成为代表国家竞争力的跨国公司，还是被其它跨国大公司兼并？
（一）如何做大做强
其实，国电南自的管理团队已经制定了适合国电南自未来发展的发展战略：为发、输、供电业务提供继电保护及自动化设备，打造国际一流水平的高科技研发制造企业；开拓发展环境保护、节能设备领域；向其他工业、公共事业方向进行技术延伸服务。以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持高科技产业与资本运作并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走科技专业化、管理现代化、经营国际化、产业多元化的路子，进一步发挥南自技术和品牌优势，把公司建设成为由多个支柱产业支撑，有核心竞争优势、成长性强劲、带动综合发展、实力雄厚、管理一流，具有可持续发展能力和国际影响的现代高科技企业。
结合南自体系体制改革，进一步加强公司法人治理结构，建立国电南自发展战略及相应激励体系。
（二）如何避免危机
公司发展的不利因素主要是体制问题及其派生问题：
中央国企改革力度不够，政策支持少；企业层次多，决策链过长，决策机制落后；战略随意性大，方案不确定因素过多；关联主体多，利益关系复杂，思想不易统一； 团队稳定性差，人才吸引力小；现代化管理基础弱，内部成本高；华电集团对电厂产品支撑尚弱；资金不能满足当前发展需求，等等。
国电南自处于垄断性电力行业的竞争性领域，几乎是封闭在国企改制的死角之中，束缚在条块分割的刚性范围之内。同时上面有不断发号施令的多层行政干预，几乎窒息了国电南自作为一个上市公司的自由发展空间。可以说，是技术创新在支撑目前的发展，暂时有竞争力但无持续发展的环境，很可能出现昙花一现的危机。
为寻找企业生存和发展空间，他们制定了如下举措：减少管理层次，进行企业管理现代化建设，符合华电集团战略要求；继续提升电网主专业、拓展发展电厂新专业，集中优势资源提高企业竞争力，实现可持续发展；引进战略投资者改善治理结构，实现混合所有制；引入团队激励机制，着手团队建设与企业文化建设，提高团队凝聚力，吸引并留住人才；置换出现金解决南自总厂改制遗留问题；结合资本运作增强企业实力，利用基本面适时进行资本扩张，做强做大企业。
四、垄断行业竞争性企业体制改革
（一）实行混和型所有制，打破一股独大弊病
改革开放以来，中国的经济体制改革的理论与实践已经证明，中国的竞争行业的国有企业只有改制才能盘活国有资产，才能激励和催化国企走向自我成长的道路。在国企改制得到充分发展和肯定的今天， 有一点应该强调的就是国企改革的发展环境不是凭空产生， 而是中国目前生产力大发展和资源优化配置的需要，是中国参与全球产业转移和分工的大好时机的必然性选择。党的16大提出，积极推行股份制，发展混合所有制，十六届三中全会所明确的产权体制清晰化是对中国改革的核心总结，会议明确提出要大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。总之，中央明确主导方向是实现混合型经济制度。
诚然，能源、电力行业不一定要搞民营化，但也又不能一股独大，而且其中一些服务性部门完全可以实行股份多元化改革。
国电南自的企业性质是高科技、高竞争性、高风险、高回报的制造业，也属于广义服务业。
为了国电南自能够不断发展壮大，真正成长为世界未来500强，为中国的崛起做出更大贡献。我们认为应该为国电南自松绑和改制，即国电南自从只属于和只服务于电力行业中解放出来；并进行现代企业改制，避免一股独大的弊端。
（二）国有资产的最大化流失――人才流失
如何防止国企流失，人们常常关注有形资产的流失，却忽视无形资产――人才的流失，一旦核心技术人才和管理人才流失，将造成企业的空壳化，再先进、再贵重的设备也只是一堆摆设。
在国电南自，曾经经历过3次人才流失的高潮：最早是90年代初期的“孔雀东南飞”，随之是1997-1999的技术移民浪潮；再就是近年流往合资和民营企业。国电南自目前处于十分关键的历史时期，现有机制对人才缺乏凝聚力，公司的管理和技术团队面临人才流失的严重隐患，西门子等公司就在江宁开发区设厂，随时觊觎国电南自的高级人才。一旦发生主体人才流失，响当当的国有资产就会出现空壳化，从而导致国有资产的大量流失，直至企业的破产和贱卖。
一个企业家是企业的灵魂，如何发挥企业家的战略眼光和治理能力，国电南自曾于2002年陷于困境，由于现任总经理吴济安挺身而出，以一个战略企业家的眼光和魄力，终于使国电南自起死回生，扭亏为盈。然而他的决策权受到极大的限制，提出开拓技术市场的战略性建议被否决，以致于一个有良好发展态势的企业几乎陷于半停滞状态。而掌握权利的上级婆婆们并未转变观念，他们不理解问题的实质，也不关心“国电南自”的前途命运，只希望“国电南自”是个拴在自己身上的不断提供利润的提款机。
五、建议
（一）国企改革
企业改革的目标之一是保持民族工业对外竞争力，捍卫国家经济竞争力。比如中国电力控制设备行业，一次设备领域已经完全被外企ABB、西门子等公司占领；只有在二次设备领域，通过国电南自等国有企业的艰苦努力目前是保住了市场。而且在积极拓展海外市场，在南非、俄罗斯等地取得了突破，表现出一个跨国公司的发展潜力。因此，就必须为处于竞争领域的国有企业进行改制，并为其提供了灵活的发展空间，从而遏制国外资本对民族企业的吞并。
（二）高新技术产业化
脱硫技术有很大的市场价值和环保意义，各国都很重视。国电南自从1998年开展燃煤干化脱硫技术，与煤科院合作拿到了国家高新技术863项目。他们开发的煤电厂的干法脱硫技术，由于不用水，在水资源缺乏的中国，比湿法脱硫有不可比拟的优势，而且还可脱氮，有很大的市场前景，已申请了专利；高新技术产业化是一个将“高新技术”转变为“产业”的过程。在这个“过程”中，有诸多制度政策、运作机制在发挥着作用，有融资能力的国电南自如能获得较大的决策自主权，必将迎来一个新的跨越式发展。